La rotación de existencias en el sector de la moda no consiste solo en fijarse en lo que se ha vendido y bajar el precio. Para una marca brasileña que vende por Internet, la decisión depende de la compra, la producción, el lote mínimo, el plazo de confección, el tejido adquirido, la capacidad de la línea de producción, la talla disponible y el embalaje. A menudo, el problema no es el precio: es una mala presentación, una foto mediocre, tráfico mal dirigido, un carrito de la compra con problemas o tallas agotadas precisamente donde había demanda.
Cada prenda que se queda sin vender ocupa dinero que podría destinarse al producto que no puede faltar. Pero cada descuento mal aplicado reduce el margen, acostumbra al cliente a esperar ofertas y debilita la percepción de valor. Por eso, el stock debe interpretarse como un diálogo entre ventas, operaciones y producto, no como una hoja de cálculo aislada.
¿Cómo saber si el producto se está vendiendo bien o solo lo parece?
Antes de hablar de descuentos, reposición o un nuevo pedido de corte, hay que entender el «sell-through»: el porcentaje de lo que entró en el stock y se vendió en un periodo. El cálculo es: ventas divididas por el volumen disponible, multiplicado por cien. Muestra qué parte del producto ha sido absorbida por los clientes.
Hay que tener cuidado de medir por prenda, color y talla. La media oculta la gama de tallas. Un vestido puede parecer que se vende bien en total, pero puede sobrar en un color y faltar en otro. Para quien compra prêt-à-porter, esto cambia el próximo pedido: quizá no sea necesario volver a comprar todo el modelo, sino ajustar el color, la gama de tallas y la profundidad. Para quien produce, esto modifica el siguiente pedido de corte: quizá valga la pena volver a fabricar solo el color más vendido, reducir una variante o cambiar la composición del lote antes de ocupar la línea de producción.
El «sell-through» es diferente de la rotación. La rotación muestra cuántas veces se vende y se repone todo el stock a lo largo del año, lo que ayuda a comprender la eficiencia general del capital. Por su parte, el «sell-through» ayuda a decidir qué hacer ahora con un producto específico: mantener el precio, probar la comunicación, aplicar descuentos, recomprar o volver a producir.
En la práctica, ambos conceptos se complementan. La rotación indica si la marca tiene un exceso de stock. El «sell-through» muestra dónde está el problema: en la prenda equivocada, en el color equivocado, en la talla equivocada, en un lote demasiado grande o en una producción superior a la demanda real. Esta perspectiva es la base de una gestión más madura, tal y como analizamos en «Gestión de existencias para el comercio electrónico de moda: la guía para marcas que quieren crecer sin arruinarse».
¿Qué hay que analizar antes de culpar al precio?
El precio es el chivo expiatorio más fácil. ¿No se ha vendido la prenda? Ponle un descuento. Pero, en la moda online, la clienta no solo compra el producto: compra la interpretación que puede hacer de él. Si la página no muestra el corte, el tejido, las medidas, la ocasión de uso y las posibles combinaciones, el precio puede ser correcto y, aun así, la venta no se produzca.
Antes de bajar el precio, analiza la visibilidad en la web. ¿Aparece la prenda en el escaparate adecuado? ¿Está escondida en una categoría a la que se accede poco? Los productos de moda necesitan contexto: una blusa básica puede venderse mejor cuando aparece con los pantalones adecuados, en el banner adecuado, en el correo electrónico adecuado o en una página de colección bien organizada.
A continuación, analiza el tráfico. ¿Ha recibido el producto suficientes visitas? ¿Han llegado a él las personas adecuadas? Si la campaña ha atraído a un público poco interesado hacia una prenda con un estilo más sofisticado, el problema puede estar en la segmentación y en el mensaje.
Por último, fíjate en la gama incompleta. Un producto cuyas tallas clave estén agotadas puede parecer estancado porque el stock restante no refleja la demanda real. En ese caso, la decisión no es simplemente liquidarlo. Quien compra puede intentar una reposición selectiva. Quien produce debe evaluar el tejido disponible, el ajuste del corte, el tiempo de confección y la capacidad de la línea antes de prometer una nueva entrada.
¿Cuándo mantener el precio y cuándo aplicar descuentos antes de tiempo?
Mantener el precio tiene sentido cuando el producto tiene una buena percepción de valor, una gama de tallas equilibrada, poco tráfico cualificado o aún se encuentra en el momento adecuado de la colección. Si la prenda ha llegado hace poco, tiene margen, combina con artículos fuertes y no se ha expuesto bien, el primer ajuste debe ser comercial y de comunicación: mejorar las fotos, reposicionarla en la web, crear looks, activar el correo electrónico, ajustar la campaña y explicar mejor las ventajas.
Hacer descuentos pronto tiene sentido cuando las ventas muestran una lentitud real, la estacionalidad juega en tu contra, la colección está fallando o el flujo de caja se va a quedar atascado en una prenda que probablemente no se volverá a vender. El error habitual es esperar demasiado y actuar solo cuando la colección ya ha perdido atractivo. En ese caso, el descuento tiene que ser mayor, durante más tiempo, y además compite con productos nuevos. Un ajuste menor y más temprano puede salir más barato que una liquidación tardía y agresiva.
El estudio académico sobre liquidaciones, de Stephen A. Smith y Dale D. Achabal, publicado en Management Science en 1998, aborda precisamente las políticas de precios y existencias en las liquidaciones de fin de temporada. La idea central es que la velocidad de venta depende del precio, la estacionalidad y el surtido, y que equivocarse con el precio puede suponer una pérdida de ingresos o existencias estancadas.
¿Cómo decidir entre volver a comprar, volver a producir o cambiar el siguiente lote?
Cuando un producto se vende bien, la tentación es repetir la fórmula. Pero volver a comprar o volver a producir exige algo más que celebrar la venta. Hay que entender si el buen rendimiento se debió a una demanda constante, a una ruptura en la gama de productos, a un tráfico concentrado, a una acción puntual o a una escasez artificial.
Quien compra a un proveedor debe evaluar el plazo de reposición, el lote mínimo, la disponibilidad de colores y el riesgo de recibir el pedido demasiado tarde. Si la prenda es de temporada, volver a comprarla tras el pico de ventas puede convertir el éxito en excedentes. A veces, la mejor decisión es no reponer el mismo artículo, sino aplicar lo aprendido al siguiente pedido: aumentar la variedad del color que mejor ha funcionado, reducir las variantes con menor demanda, ajustar la gama de tallas y negociar una combinación más inteligente.
Quien produce tiene una capa más de decisión. Si ya se ha comprado el tejido, decides si lo guardas para otro modelo, si cortas una nueva gama de tallas, si cambias el color del próximo pedido o si esperas a tener más datos de ventas. Si la fábrica tiene cola de pedidos, el producto puede llegar tarde. Si la línea propia está al límite, volver a fabricar un éxito de ventas puede retrasar el lanzamiento, la prueba piloto o la reposición de básicos. La capacidad productiva también es stock: cuando ocupas la línea con una apuesta errónea, dejas de producir lo que faltaba.
Este razonamiento está directamente relacionado con la arquitectura de la colección en el comercio electrónico de moda: cómo organizar los productos antes de venderlos. Cuando la colección nace sin tener claro el papel de cada artículo, todas las decisiones parecen urgentes. Cuando surge organizada, sabes qué volver a comprar, qué producir de nuevo, qué dejar que se agote y qué liquidar sin remordimientos.
¿Cómo convertir el stock estancado en efectivo para el producto que no puede faltar?
Crea una rutina de toma de decisiones. Clasifica los productos en grupos: artículos con buenas ventas y riesgo de desabastecimiento; artículos con ventas lentas, pero con potencial de recuperación; artículos con tallas agotadas; artículos que han perdido su momento; artículos que no deben volver. Para cada grupo, define una acción. No trates todo el stock estancado como una liquidación, ni todo producto que se venda como una reposición automática.
En el caso de los artículos con buenas ventas, garantiza su disponibilidad. Quien se encarga de las compras debe supervisar los plazos y los lotes mínimos para que no sea el proveedor quien decida el ritmo de la marca. Quien se encarga de la producción debe reservar capacidad, tejido y plazo de confección para los productos que sostienen la facturación. Si el tejido del superventas compite con una apuesta incierta, da prioridad a lo que no puede faltar. El efectivo liberado gracias a descuentos bien planificados debe destinarse a estos artículos clave, no a nuevas apuestas sin datos que lo respalden.
En el caso de los artículos que se venden lentamente, actúa antes de que se conviertan en un problema mayor. A veces, el ajuste radica en el contenido, el diseño, la foto, la página y la campaña. Otras veces, se trata de un descuento controlado, un kit, una promoción para clientes habituales o un cambio en la exposición. El objetivo no es liquidar el stock a cualquier precio, sino recuperar liquidez con el menor perjuicio posible para el margen y la marca.
En el caso de los artículos sin futuro, sé pragmático o pragmática. Si la prenda se sale del concepto de la colección, tiene un corte poco favorecedor, un color difícil, poca demanda y ocupa capital, retenerla puede salir más caro que deshacerse de ella. El dinero recuperado debe destinarse al producto con mayor previsibilidad: aquel que se vende, se vuelve a comprar, permite crear nuevos looks y hace que la clienta vuelva.
Este es el mismo razonamiento que subyace a «Los tres costes de la falta de planificación en el comercio electrónico de moda: exceso, falta y prisa» y a «Un buen S&OP para el comercio electrónico de moda: cómo alinear ventas, stock y operaciones antes de que la colección se agote». El exceso inmoviliza el efectivo. La falta de stock hace caer las ventas. La prisa encarece la compra, la producción, el transporte y la toma de decisiones.
Al fin y al cabo, la rotación de existencias no es una carrera para venderlo todo con descuento. Es la disciplina de entender qué merece el precio completo, qué necesita un ajuste temprano, qué debe volver a comprarse, qué vale la pena volver a producir y qué debe salir para financiar el próximo acierto. Si quieres analizar con mayor claridad tus datos de ventas, existencias, producción y margen, solicita un diagnóstico gratuito de tu tienda online.